LA EMPRESA Y EL USO DEL BALANCE SCORECARD
Carlos Mora V.
Resumen
Una buena gerencia no puede ignorar lo que representa el hacer uso del Balance Scorecard (BSC) o el Sistema Balanceado de Indicadores (SBI).
Sabido es, que los antecedentes teóricos sobre los cuales se desarrolla el BSC o SBI partiendo del concepto administrativo, de la teoría general de sistemas y de la cibernética, se debe entender lo que es el enfoque sistémico de la organización, como una función vital para todo el sistema, analizando brevemente el control de gestión como entrada al mundo del Balance de Indicadores.
Nos recuerda degerencia.com, que lo que uno mide, es lo que logrará. Así, si uno mide únicamente el desempeño financiero, solo obtendrá un buen desempeño financiero. Si por el contrario amplía su visión, e incluye medidas desde otras perspectivas, entonces tendrá la posibilidad de alcanzar objetivos que van más allá de lo financiero.
Esta es la idea fundamental del artículo que en 1992 Robert Kaplan y David Norton escribieran en Harvard Business Review, titulado "The Balanced Scorecard - Measures that Drive Performance" (El Balanced Scorecard - Mediciones que llevan a Resultados).
Generalidades, , antecedentes, consideraciones y anotaciones básicas
Nos indica la fuente señalada, que la traducción de Balanced Scorecard en español, literalmente, sería "Hoja de resultados equilibrada". Sin embargo, se le ha conocido por muchos nombres distintos, entre los cuales destacan "Tablero de Comando" y "Cuadro de Mando Integral". Muchos prefieren mantener el nombre en inglés.
El proceso de crear un "Balanced Scorecard" incluye la determinación de 1.- Objetivos que se desean alcanzar, 2.- Mediciones o parámetros observables, que midan el progreso hacia el alcance de los objetivos, 3.- Metas, o el valor específico de la medición que queremos alcanzar y 4.- Iniciativas, proyectos o programas que se iniciarán para lograr alcanzar esas metas.
Se sabe que, el Balanced Scorecard, se define como una herramienta que permite traducir la Visión de la Organización, expresada a través de su estrategia, en términos y objetivos específicos para su difusión a todos los niveles, estableciendo un sistema de medición del logro de dichos objetivos. Es conocido internacionalmente como el Balanced Scorecard, aún cuando en español se le denomina con diversos vocablos: Tablero de Comando, Tablero de Mando, Cuadro de Mando, Cuadro de Mando Integral y Sistema Balanceado de Indicadores.
El estudio fue motivado por la creencia de que los enfoques existentes sobre la medición de actuación, que dependían primordialmente de las valoraciones de la contabilidad financiera, se estaban volviendo obsoletos. Los participantes en el estudio creían que la dependencia de una concisas mediciones de la actuación financiera estaba obstaculizando la capacidad y la habilidad de las organizaciones, para crear un futuro valor económico. David Norton, Director General de Nolan Norton Institute, actuó como líder del estudio, y Robert Kaplan como asesor académico. Representantes de una docena de empresas, fabricantes y de servicios, de la industria pesada y de alta tecnología se reunieron bimestralmente a lo largo del año (1990), para desarrollar este nuevo modelo de medición.
Las discusiones del grupo condujeron a una expansión del Cuadro de Mando, hasta llegar a lo que se conoce actualmente como un "Cuadro de Mando Integral" (Balanced Scorecard), organizado en torno a cuatro perspectivas muy precisas: la financiera, la del cliente, de procesos la internos, y la de innovación y formación. El nombre reflejaba el equilibrio entre objetivos a corto y largo plazo, entre medidas financieras y no financieras, entre indicadores provisionales e históricos, y entre perspectivas de actuación externas e internas.
El concepto del Cuadro de Mando deriva del concepto denominado "Tableau de Bord" en Francia, que traducido de manera literal, vendría a significar algo así como: Tablero de Mandos o Cuadro de Instrumentos.
Varios participantes del estudio experimentaron construyendo prototipos de Cuadros de Mando Integrales (CMI) en instalaciones piloto de sus empresas. Luego informaron al grupo de estudio sobre la aceptación, las barreras y las oportunidades del CMI. La conclusión del estudio, en 1990 estructuro los principios básicos que se tienen actualmente sobre el CMI.
Cabe señalar, que En 1993, David Norton era Director General de una nueva organización, Renaissance Solutions, Inc. (RSI), uno de cuyos servicios era la asesoría sobre estrategias, utilizando el Cuadro de Mando Integral como herramienta para ayudar a la empresa a traducir y poner en práctica la estrategia. Una alianza con entre Renaissance y Gemini Consulting ofreció la oportunidad de integrar el CMI en los grandes programas de transformación. Estas experiencias refinaron aún más las uniones estratégicas del Cuadro de Mando, demostrando como, incluso de 20 a 25 indicadores entre cuatro perspectivas, podían comunicarse y ayudar a poner en práctica una sola estrategia. (KAPLAN, R. y NORTON, D. 2000).
De esta manera, se comenta, en lugar de considerar que las múltiples medidas requieren unos intercambios complejos, los enlaces estratégicos permitieron que los indicadores del Cuadro de Mando se vincularan en una serie de relaciones causa y efecto. Consideradas colectivamente estas relaciones describieron la trayectoria estratégica; la forma en que las inversiones realizadas en la recalificación de los empleados, tecnología de la información, productos y servicios innovadores, mejorarían de modo espectacular su actuación futura.
Se nos agrega, que El Sistema Balanceado de Indicadores proporciona a los directivos el equipo de instrumentos que necesitan para navegar hacia el éxito competitivo futuro. Hoy en día, las organizaciones, están compitiendo en entornos complejos y, por lo tanto, es vital que tengan una exacta comprensión de sus objetivos y de los métodos que han de utilizar para alcanzarlos. El Sistema Balanceado de Indicadores traduce la estrategia y la misión de una organización en un amplio conjunto de medidas de la actuación, que proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestión y medición estratégica. También sigue siendo enfático en la consecución de objetivos financieros, e incluye los inductores de actuación de esos objetivos financieros. Mide además, la actuación de la organización desde cuatro perspectivas equilibradas: Las Finanzas, los clientes, los procesos internos y la formación y crecimiento. El Sistema Balanceado de indicadores permite que las empresas puedan seguir la pista de los resultados financieros, al mismo tiempo que observan los progresos en la formación de aptitudes y la adquisición de los bienes intangibles que necesitan para un crecimiento futuro.
Definitivamente se señala, que El Sistema Balanceado de Indicadores es un instrumento que permite a una organización alinear todos sus recursos y energías con su estrategia.
Muchas empresas ya disponían de sistemas de medición de actuación convencional, los cuales se centraban únicamente en controlar, seguir y mejorar los indicadores de costos y calidad y los basados en la duración de los procesos de negocio existentes.
La intensa competencia global exige que las empresas mejoren continuamente sus sistemas, procedimientos, personal y sus capacidades para entregar valor a sus clientes y accionistas. Aunque algunas empresas ya se encuentran utilizando una mezcla de medidas financieras y no financieras, incluso en revisiones de alta dirección y para comunicar con el directorio administrativo. Especialmente en los últimos años, el enfoque renovado sobre los clientes y la calidad del proceso ha hecho que muchas organizaciones sigan la pista y comuniquen medidas sobra la satisfacción y quejas de los clientes, los niveles de defectos del proceso y los productos y fechas de entrega no cumplidas.
Conclusión
Considérese, que el SBI, parte de la visión y estrategias de la empresa. A partir de allí se definen los objetivos financieros requeridos para alcanzar la visión, y estos a su vez serán el resultado de los mecanismos y estrategias que rijan los resultados con los clientes. Los procesos internos se planifican para satisfacer los requerimientos financieros y los de clientes. Finalmente, la metodología reconoce que el aprendizaje y crecimiento es la plataforma donde reposa todo el sistema y donde se definen los objetivos planteados para esta perspectiva
*Docente de postgrado de Faces. Gerencia de la Calidad y productividad. Exatec.
Anotaciones de la cátedra Tópicos gerenciales modernos, Faces, UC, Aula virtual.
