PRINCIPIOS DE MICHAEL USEEM QUE PUEDEN AYUDAR A LOS LIDERES EN SITUACIONES DIFICILES
Carlos Mora Vanegas
Resumen
Los escenarios cada día presentan situaciones muchas veces críticas, más, cuando por ejemplo la economía a nivel mundial está afrontando grandes retos y ello incide significativamente aun en los países más desarrollados, conllevando a que sus efectos se sientan en aquellos actores involucrados en garantizar estabilidad económica, desarrollo, como el caso del sector productivo, las empresas.
Ello desde luego requiere que los líderes, sepan cómo afrontar los retos, las amenazas, justamente al respecto, Michael Useem, profesor de Gestión de Wharton, presenta una colección de 15 principios que pueden ayudar a los líderes a navegar con éxito a través de las circunstancias más difíciles.
Palabras claves
Retos, amenazas, crisis, acciones, consideraciones, principios
Anotaciones, consideraciones, alcance, sugerencias.
En un interesante escrito presentado por wharton.universia.net en su reciente boletín, nos comenta, que en su nuevo libro "El checklist o lista de control del líder", Michael Useem, presenta una colección de 15 principios que pueden ayudar a los líderes a navegar con éxito a través de las circunstancias más difíciles.
En una última entrevista que le hizo Wharton Universia, señala Michael Useem, que todo líder necesita trabajar con un lista de control, porque he visto a muchos líderes que no tenían ninguna. Eso justamente, lo conllevaba a cometer lo que denomina r "error espontáneo", o, a veces, un par de errores espontáneos. Tener a mano un pedazo de papel con notas del tipo "No te olvides de agradecer los esfuerzos de las personas presentes", o "No te olvides de hablar sobre la estrategia de la empresa" ayudaría a que la gente no cometiera errores de ese tipo. La idea es volver al magnífico argumento de Atul Gawande en "El manifiesto del checklist". La mayoría de los profesionales que trabajan en cirugía y buena parte de los pilotos no cometen errores. Pero cuando yerran, las consecuencias son desastrosas. La lista de control ayuda a evitar errores.
Knowledge@Wharton le pregunta: Usted escogió como punto de partida del libro tres eventos: el desastre de la mina de cobre de Chile y el rescate de los mineros, la casi suspensión de pagos de AIG y la rendición formal del ejército confederado durante la Guerra Civil. Explique brevemente por qué eligió esos tres episodios en particular.
Al respecto, Useem contestó : Creo que es muy importante que las personas entiendan por qué un determinado ítem forma parte de la lista de control y de qué manera se manejó ese ítem en un determinado momento, o no, tal y como ocurrió en el caso de AIG. Con eso, los procedimientos se vuelven más palpables, más críticos para la lista de control del líder, a diferencia de lo que ocurre con la lista de control de un piloto, porque en la aviación moderna, si el piloto no hace el checklist, el avión no despega. La aeronave no sale literalmente del lugar si no se aprietan los botones del panel electrónico.
Según mi experiencia, las personas se acuerdan, se encariñan y usan las ideas de una lista de control si esas ideas están contextualizadas en situaciones muy gráficas, algo difícil de olvidar y de gran impacto. El impacto de la crisis en AIG el 16 de septiembre de 2008, se debió en parte a que las personas que lideraban la empresa no tenían una lista de control completa. El evento sirve de recordatorio
Useem agrega, que al comienzo del libro, identifico 12 principios que se vuelven muy obvios justo después de exponerlos. Es preciso tener visión, estrategia, reconocer el esfuerzo del equipo, comunicar las ideas de tal forma que no se olviden fácilmente, etc. A continuación, digo al lector que hay otros tres principios muy importantes y que no surgen de forma necesaria de las investigaciones y de las citas hechas que he hecho con anterioridad. Por lo tanto, en el caso de AIG, los principios de liderazgo no fueron seguidos por el consejero delegado de la empresa o por el director gerente de la AIGFP, en el grupo de productos financieros que llevó a la caída de AIG. No debemos olvidarnos, que el líder tiene como función ayudar a las personas a mantener la confianza sin que se vuelvan demasiado confiadas, a ser realistas y evitar la arrogancia. Lo que sucedió en el caso de AIGFP fue que la empresa comenzó a tomar una porción de productos extravagantes con base a la premisa de que la empresa matriz, AIG, mantendría la triple A con que Standard & Poor's había evaluado el riesgo de sus operaciones. Eso fue fundamental para el estilo de actuación de AIG. Lo que sucede es que las agencias de crédito tienen la costumbre de rebajar las notas de las empresas.
Agrega Useem: que en el caso de los 33 mineros de Chile , el ministro de minería de Chile, Laurence Golborne puso en práctica varias acciones entre agosto y octubre de 2010 para salvar a los 33 mineros atrapados. Un factor en especial, sin embargo, que enfatizo es que -dada su experiencia anterior en el sector minorista, y no en el minero- él no tenía ningún conocimiento técnico en el área, mucho menos sabía lo que tenía que hacer para rescatar a los mineros a 600 metros de profundidad. El no solo tenía que sacar a los mineros de donde estaban -lo que era un enorme desafío de ingeniería- también tenía que gestionar la relación con el Gobierno. Había 2.000 periodistas en el lugar con tiempo de sobra para localizar a Golborne y hacerle preguntas. Además de eso, había 33 familias que podían criticar de forma severa todo lo que hacía.
Él tuvo el mérito de reunir un equipo con habilidades muy diversas. El liderazgo es algo al mismo tiempo individual y de equipo. Nadie consigue liderar si no tiene un equipo bueno y variado. Eso se volvió evidente en el Desierto de Atacama durante todo el tiempo que duró la operación de rescate.
Narra también el caso de la capitulación formal del ejército confederado en Appomattoxen donde Robert E. Lee hizo que su ejército se rindiera al general de la Unión Ulysses S. Grant que, por su parte, encargó la ceremonia de capitulación, tres días después, a uno de sus seis oficiales, Joshua Lawrence Chamberlain
Useem , comenta que fue un día humillante para el ejército de Lee, el ejército de Virginia del Norte, con 25.000 hombres. Ellos se rindieron el día 9 de abril. Los historiadores se refieren al episodio como la "capitulación de Appomattox". En aquel momento, en que Grant firmaba el documento junto con Lee en una casa particular, un telegrama llegaba a Lincoln, en Washington, contando lo ocurrido. El presidente, claro, se entusiasmó con la noticia, pero se preocupó también por lo que podría suceder a continuación. Chamberlain fue criticado por haber saludado el enemigo, pero ése era el gesto adecuado teniendo en cuenta la misión en aquel momento.
A una base de 12 principios, añadí el 13 tomando como referencia AIG, el 14 usando el rescate de los mineros chilenos y, por último, el 15, utilizando la experiencia de Chamberlain en Appomattox, que es el principio más importante de todos. Jim Collins, por ejemplo, trata ese mismo asunto en "Good to great". En otras palabras, en ningún momento el liderazgo tiene que ver con uno mismo; no se trata de algo inherente a la posición de líder, lo que cuenta es la misión y el propósito de la empresa.
Knowledge@Wharton hace otra pregunta interesante como es: También dice en el libro que las listas de control se deben personalizar según la época y el contexto, tomando en cuenta inclusive el carácter de la empresa, el país en que ella opera, lo que sucede en aquel momento, etc. Estamos viviendo actualmente los coletazos de una recesión y un entorno económico de muchas dificultades. ¿Qué tipo de lista de control sugeriría a las empresas que están intentando salir de la recesión y recuperarse?
Useem responde: Hay diversas maneras de responder a esa pregunta. La solución por la que opté en mi e-book en particular consiste en recurrir al pensamiento de 14 personas entrevistadas en pleno auge de la crisis financiera de 2008 y 2009. Buscamos 14 consejeros delegados y les hicimos una pregunta muy simple: "En vista de la situación en que usted se encuentra hoy, ¿qué está haciendo de manera diferente ahora?" Una cosa que destacó -entre seis acciones más o menos distintas y que deben ser consideradas como adicionales a la lista de control- fue la importancia crucial de hablar claramente acerca de lo que pasa. Decir, en una evaluación realista de los acontecimientos, lo que hay bueno y lo que hay malo. Decir también repetidas veces, y con franqueza, lo que usted piensa de todo, junto con la renovación inequívoca del compromiso que todos se esfuerzan por cumplir: llevar adelante el propósito y los objetivos de la empresa.
Conclusión
No hay que olvidar, que uno de los mejores indicadores del grado de repercusión que un determinado líder tendrá -ya sea él rector de una facultad, gerente de empresa, primer ministro de un país- consiste en el volumen de cambios, o no, que una empresa, universidad o país esté enfrentando; así como en qué medida el futuro es perceptible y previsible, o no. Por lo tanto, resumiendo de un modo positivo: si las cosas parecen que van a tomar un rumbo más incierto en el futuro, es importante que tu fórmula de liderazgo sea acertada.
*Fuente wharton.universia.net
Docente de postgrado Área de Faces, Universidad de Carabobo. Exatec
