EFECTIVIDAD GERENCIAL, ALERTAS PARA TOMARSE EN CUENTA
Carlos Mora Vanegas
Resumen
Las empresas, ante la realidad de un escenario comercial dinámico, emprendedor, de grandes retos, oportunidades y competitividad, requiere de una gerencia eficaz, innovadora, creativa, capaz de afrontar las oportunidades, amenazas, generar los cambios que el entorno requiere, así como propiciar las transformaciones, desarrollos de planes y estrategias que le favorezcan en su gestión.
Concretamente es necesario en el presente, contar con una gerencia eficaz, proactiva, además de un recurso humano altamente calificados que conlleve a resultados que le favorezcan en su crecimiento, logros, éxito.
Palabras claves
Eficacia, conocimientos, estrategias, acciones, compromiso, creatividad
Introducción
Cada vez mas , es necesario que las Escuelas de Administración, los mismos postgrados, encargados de capacitar, formar, desarrollar a los gerentes que el presente requiere, deben compenetrarse en estructurar un perfil moderno de un gerente competitivo, proactivo, creativo, capaz de generar a través de su gestión funciones que le favorezcan en pro de su desempeño, metas, objetivos que se establecen.
Se deben proporcionar las herramientas y los conocimientos que los actuales escenarios requieren, para garantizar una gerencia efectiva, dar a conocer todas aquellas alertas que deben tomarse en cuenta para evitar que la gerencia logre su operatividad , productividad, objetivos.
Alcance, repercusiones e importancia
Al respecto de la importancia, relevancia del tema, nos aporta un interesante articulo , publicado por entorno-empresarial.com, revista digital José Manuel Vecino que ser gerente, no es un cargo únicamente, es un permanente desafío que reta a su ocupante a crecer como ser humano pero, especialmente, que obliga a reconocer que no basta ser nombrado en el cargo; es preciso encontrar y desarrollar las competencias que lograrán convertirlo en un ejecutivo, que transforme la realidad empresarial y que lo convierta en protagonista de la competitividad en los nuevos tiempos que corren y que están signados por la globalización y la tecnología como expresión de la innovación.
Por tanto, es necesario comenta Vecino, que no hay que olvidar, pasar por desapercibido, que una gestión gerencial deficiente se caracteriza, en mi opinión, en los siguientes comportamientos:
1. Existe poca planeación del trabajo que realizan con los equipos de trabajo. El arte de la improvisación exige mucha preparación y planeación, es una realidad que muchos gerentes antes que la reflexión, prefieren el activismo que los lleva a ignorar la necesidad de hacer un PARE y recoger los aprendizajes del camino recorrido. El equipo recibe las órdenes y los protocolos de actuación, pero no encuentran oportunidades formales para compartir con sus compañeros de viaje empresarial el resultado de su trabajo. El trabajo en equipo no se hace en función de un resultado previamente concertado, donde cada jugador tiene clara su responsabilidad y sus resultados. Los gerentes que no planean, navegan por las peligrosas aguas de la incertidumbre y traen como consecuencia un equipo de colaboradores dispuestos a la tarea, pero que desconocen el final del camino y el sentido de lo que hacen.
2. Reconocer y valorar el talento del equipo no solo es un acto de humildad por parte del gerente, es su obligación articular las tareas que les permitan alcanzar los resultados propuestos es preciso identificar las fortalezas de los integrantes del equipo de trabajo y hacer que el talento existente, sea puesto al servicio de resultado esperado. Reunirse, implica reconocer que las respuestas no están en una sola persona y, sin duda, es la mejor expresión de la conveniencia de separar el QUÉ del CÓMO; en este sentido, el QUÉ se expresa en términos del resultado esperado y vendrá de la alta dirección o de los ejecutivos responsables de hacer cumplir los propósitos definidos por la empresa, sin embargo, será el "CÓMO" el que determine la mejor estrategia para el desarrollo de la gestión en los equipos de trabajo; es ahí donde aparece la figura de un gerente capaz de tener en cuenta las opiniones, sugerencias y recomendaciones de quienes integran el equipo de trabajo, en razón a que son precisamente ellos los que pueden apoyar el trabajo propuesto.
3. No se caracterizan por ser puntuales y cumplidos en sus compromisos con clientes internos y externo. Este comportamiento se convierte en anti testimonio, para las exigencias futuras que se quieran hacer a los integrantes del equipo de trabajo. Adicional a esto, se va creando la fama que afecta la reputación y la credibilidad del gerente. El respeto, es un valor que suele ser requerido unidireccionalmente; es la oportunidad para invitar a los ejecutivos, para que asuman que el tiempo es valioso también para el que pacientemente espera a ser atendido.
4. Pocas veces evalúan los resultados de su trabajo y el de su equipo. Pasar de un proyecto a otro sin evaluar, es permitir que la mediocridad se vaya apoderando de la gestión que se realiza en la organización; las personas no saben si están haciendo un buen trabajo o no, en muchos casos sabemos de personas que fueron despedidas, sin que nunca se les hubiera hecho ninguna retroalimentación sobre su desempeño. Este punto es una invitación a reconocer, que es necesario valorar y medir la gestión del equipo de trabajo, pero también de cada una de las personas, que podrán mejorar y ajustar la manera como hacen las cosas.
5. Hace mucho que no toman un curso de actualización sobre los temas relacionados con su trabajo. Lamentablemente, nos encontramos con altos ejecutivos de empresas, incluso de renombre, que nunca tuvieron tiempo para actualizarse formalmente; han asumido la posición de que "para eso contrato gente que sabe" y han abandonado la necesaria actualización, y esto hace que poco a poco vayan perdiendo vigencia en el mercado. Estos ejecutivos se convierten en dogmáticos reproductores de prácticas ya desactualizadas, que entran en conflicto con todos aquellos que traen nuevas ideas y teorías que, eventualmente, podrían situar a la empresa en la ruta de la competitividad. Este tipo de gerentes confían más en el pasado exitoso, que en el incierto futuro en el cual, quizá, ya no aparezcan como protagonistas.
6. No establecen relaciones con personas de otras áreas o empresas para hacer mejor su trabajo. El aprendizaje organizacional pasa por el conocimiento que se tiene sobre las prácticas (sin que sean las mejores) que se llevan en otras organizaciones, e incluso, en otras dependencias de la misma organización. Darse la oportunidad de visitar, conocer, comprar e interactuar con la competencia, es una necesidad que nos permitirá recapacitar sobre nuestras propias prácticas empresariales. Identificar modelos y sistemas de trabajo en otras áreas o empresas, permitirá una actualización permanente de la gestión gerencial.
7. Uno de los factores de éxito de la labor gerencial, tiene que ver precisamente con la capacidad que tienen los ejecutivos en las empresas, en explorar los factores que afectan una situación particular y a partir de la misma ser capaz de asumir una posición y tomar las decisiones que considere oportunas. La duda, la indecisión y la incapacidad de mantener una decisión, sitúa al gerente en el reino de la inseguridad, de tal manera que el resultado de sus decisiones genera en el equipo de trabajo reprocesos y alarga los tiempos de ejecución. Buena parte del éxito de los ejecutivos, tiene que ver con el reconocimiento de que sus decisiones han sido, no solo acertadas sino también oportunas y, por tanto, tomadas en el momento requerido. El equipo de trabajo espera, entonces, que sus directivos tengan la capacidad de reaccionar adecuadamente ante las contingencias que se presentan en la gestión cotidiana y en los giros del mercado.
8. Los llamados de atención los hace en público sin medir las consecuencias de ello. Uno de los grandes temores de los colaboradores, es que se les llame la atención en público y aún más, si se trata de alguien que ejerce algún cargo de responsabilidad. Ser descalificado ante sus compañeros, genera susceptibilidades que llevan al resentimiento y a rencores que, más adelante, podrán ser evidenciados en otros contextos. Los jefes que llaman la atención en público a sus colaboradores, están mostrando su propia inseguridad y la incapacidad de establecer espacios de diálogo, que permitan valorar y retroalimentar los hechos que llevaron a las equivocaciones de las cuales se hace el reclamo. Llamar la atención, es una responsabilidad de los jefes y se convierte en una oportunidad de crecimiento individual y colectivo; pero, de nuevo, es imperativo reconocer la forma cómo se hace; los llamados de atención deben perseguir el propósito de mejorar una situación dada y no debe ser la representación de un ataque a la persona como tal. Cuando no se hace un adecuado manejo del llamado de atención, se pueden estar incubando futuras experiencias agresivas y negativas en la relación jefe-colaborador.
9. Pocas veces reconocen en los demás el trabajo bien hecho. La felicitación, el reconocimiento, valorar un trabajo bien hecho y demás expresiones, donde se aplaude el esfuerzo y el resultado, parece que están ausentes en el repertorio gerencial de algunos directivos; sin embargo, sabemos que la labor empresarial es producto del desempeño de las personas, que asumen la responsabilidad de hacer realidad la Visión y la Misión. Los planes de motivación deben entonces orientarse a generar una cultura, que sabe que vale la pena comprometerse no sólo con la tarea, sino también con el resultado. Los gerentes que no reconocen que son sus colaboradores los que aportan y contribuyen en la ejecución de la gestión, están promoviendo que, poco a poco, se cree un ambiente donde se trabaje por la ley del menor esfuerzo y donde los que hacían de su trabajo una experiencia de crecimiento, entren en la cómoda rutina de la "ley del menor esfuerzo" y en la peligrosa "zona de confort" y por tanto la mediocridad de la empresa tendrá en ellos a sus representantes. En la labor gerencial, conviene estructurar planes y programas orientados a reconocer que vale la pena el esfuerzo, integrando a todos los colaboradores y no sólo aquellos que están en frente al cliente y que tienen más posibilidades de recibir el aplauso externo.
10. Sus tiempos de trabajo dependen más de los horarios y que de los resultados. La labor gerencial, por lo general, se caracteriza por ser, real y contractualmente, un cargo y función de "manejo y confianza", lo cual significa que el horario no es su límite en la gestión, como sí lo son los resultados para los cuales fue contratado; sin embargo, también encontramos niveles directivos para quienes el tiempo de trabajo es lo más importante; en este sentido, vale la pena recordar que el tiempo es la oportunidad de ejecutar la gestión encomendada, pero no su término. Caso contrario a los cargos operativos a quienes, incluso por la ley laboral, es preciso respetarle los horarios y si se superan los acuerdos legales, deben ser compensados económicamente. El gerente está trabajando todo el tiempo, porque se entiende que sus funciones tienen alcance táctico y estratégico para la organización.
*Fuente debidamente señalada Docente postgrado Faces, UC. Exatec www.deproimca.com
