LA COMPLEJIDAD EN LAS EMPRESAS
Carlos Mora Vanegas
Lo que sabemos es una gota de agua; lo que ignoramos es el océano. Isacc Newton
Resumen
Las empresas afrontan una significativa complejidad que hace que la gerencia, este atenta a sus efectos y dar paso a acciones que la disminuyan y afecten su operatividad, funcionalidad.
En el caso venezolano que nos concierne esto es muy significativo dado a muchas variable tantos externas como internas, que inciden en ellas y requieren afrontar sus retos, especialmente, ante la realidad de un escenario turbulento en lo económico, político, comercial, social que actualmente se afronta.
Lo cierto, como lo comentan Zapata Rotundo, Gerardo J. Caldera, que reconocer el nivel de complejidad no es una tarea sencilla, basta con entrar en las instalaciones de una empresa para que cambie, posiblemente, la perspectiva inicial que se tiene sobre su estructura o forma de organización. Hay empresas que parecen muy sencillas en un primer vistazo, pero internamente están constituidas por una serie de procesos, relaciones y formas muy sofisticadas de organización bajo un marco muy variado y complejo de objetivos, funciones, tareas y trabajos.
Palabras claves
Recursos, sistemas, estructuras, procesos, liderazgo
Notas básicas a considerarse, repercusiones, alcance.
Muy interesante como lo comentan los autores señalados, que la complejidad, resulta fundamentalmente, de la presencia de una gran cantidad de elementos y de la intensidad de sus relaciones de interdependencia entre ellos. No obstante, esto constituye sólo una parte del fenómeno de la complejidad. En la observación de la realidad de la empresa, subyace otro tipo de complejidad que no necesariamente es consecuencia directa del factor numérico -unidades, personas y bienes físicos-, de las relaciones entre ellos y de sus inconvenientes para coordinarse. Hay otra clase de complejidad ligada con la comprensión y la dificultad de entender los problemas enfrentados por la organización, con una repercusión muy importante en la definición del contenido y naturaleza del trabajo que debe llevarse a cabo en ella y, por consiguiente, en su nivel de complejidad.
Por ejemplo, a modo de interpretación, se percibe que en las ideas de Hage (1965) subyace un tipo diferente de complejidad. El autor, en principio, apunta algo no muy distinto a lo conocido como especialización horizontal, pero hace un especial énfasis en la formación del individuo en relación al tipo de tarea o trabajo que debe realizar. Explica, entonces, que las organizaciones dividen el trabajo empleando individuos en ocupaciones específicas, tales como profesionales o personas con habilidades o experiencia en un oficio determinado, con un largo y profundo entrenamiento -especialización de las personas-; y asimismo, pueden dividir el trabajo en tareas específicas las cuales necesitan de poca formación y habilidad -especialización de tareas-. De esta manera, Hage (1965) nos indica que la complejidad es medida por dos elementos esenciales: a) número de especialistas en las diferentes tareas, asociado con el concepto clásico de la complejidad; y b) el entrenamiento y cualificación que cada uno de esos especialistas deben poseer para poder entender y realizar su trabajo.
Por otra parte, nos agrega Naiara Artaza en komplexblog.blogspot.com , que la teoría de la complejidad, estudia los fenómenos complejos más comunes : la turbulencia, el desequilibrio y el carácter imprevisible, la autoorganización, la adaptación, el aprendizaje y los rendimientos crecientes. Esta teoría ofrece interesantes aportaciones en el campo del aprendizaje, el trabajo en equipo, el trabajo en sociedad, el servicio de entrega, las consideraciones sobre calidad, la gestión de los cambios y su aplicación y estrategias. No obstante, no se trata tanto de nuevos modelos para una nueva gestión sino de reflejar los límites de la visión actual para ofrecer una nueva perspectiva apoyada en las relaciones y las pautas como principios de la organización.
Por tanto, se señala, que las empresas deben gestionar toda esta complejidad emergente y dar una respuesta desde la exploración del espacio de posibilidades, a través del aprendizaje y la comunicación. En el texto original se proponen algunas herramientas-dialogo: comunicación basada en el receptor y metáfora y conceptos-memes: perspectivas y espacio de la posibilidad, que bien entendidos, pueden ampliar nuestros horizontes y ser de gran ayuda.
Muy interesante el comentario además, de que la teoría del caos y los sistemas autoorganizados nos dan las pautas para entender mejor el comportamiento complejo y la emergencia de nuevas estructuras organizativas como consecuencia de un equilibrio inestable y de un caos progresivo. En un contexto como éste, los principios de la evolución biológica pueden suponer una guía interesante para saber que debe hacer una organización para sobrevivir y prosperar. Continuado con la metáfora de la biología, la autopiesis nos ayuda a entender que los sistemas sociales (entre los que se encuentran las empresas) recrean sus límites y su identidad constantemente y actúan con el objetivo de resistirse al cambio. El análisis de la autopiesis es particularmente relevante para dos temas fundamentales en la empresa actual: el cambio y la comunicación.
Como consecuencia directa de toda esta complejidad, el diseño de las organizaciones está pasando de las estructuras verticales a las colaborativas. Se buscan estructuras basadas en redes que persiguen el equilibrio entre control y aprendizaje, entre jerarquía y red. Todo ello orientado al diseño de una organización flexible e inteligente.
Muy interesante los que se nos recuerda con respecto al análisis de este tema, el que consideremos las aportaciones de Perrow (1967, 1970) y Boisot y Child (1999) a la teoría de la complejidad, que como señalan Zapata y Caldera, que una manera más precisa se observa en los trabajos de Perrow y Boisot y Child dos formas de complejidad en las organizaciones. Perrow, explica que las organizaciones complejas se conceptualizan en términos de la tecnología que utilizan o del trabajo realizado sobre determinada materia prima. De esta forma, el autor ofrece su modelo tecnológico y sugiere implícitamente un tipo de complejidad vinculada directamente con la naturaleza del trabajo. Hay que notar que Perrow no se refiere precisamente a la tecnología como una colección de equipos, maquinarias e instalaciones, sino al tipo de trabajo realizado en la organización en función de la materia prima sobre la cual se va a actuar -cualquier clase de insumo-.
Perrow (1967, 1970) indica, entonces, que se dispone de dos elementos básicos para culminar una tarea o realizar un trabajo: el estímulo y la reacción. El estímulo, o problema, puede producir una reacción a través de tareas analizables o no analizables, con muchas o pocas excepciones, las cuales los miembros de la organización deben realizar para tratar de resolver los problemas en su lugar de trabajo. En estas circunstancias, según el grado de dificultad para entender las tareas, puede requerirse del individuo de una alta o baja conducta de investigación.
Las tareas o trabajos analizables responden a estímulos familiares y existen métodos bien conocidos y rutinarios para llevarlas a cabo, exigiéndoseles a los trabajadores una baja conducta de investigación y escasa experiencia, acompañada, a su vez, de poca reflexión y destreza, y algo de buen juicio. Por otra parte, para resolver los problemas que plantean tareas o trabajos no analizables se debe recurrir a una conducta poco estandarizada o no rutinaria. Es necesario, en este caso, que el individuo posea un alto nivel de investigación, de experiencia y de alta cualificación, así como de un buen juicio, sensatez y de un alto grado de intuición para que las tareas puedan ser ejecutadas adecuadamente. ‘Por ultimo considérese lo que nos aporta monografía.com, que a medida que las organizaciones crecen y prosperan, aumenta el personal, esto conlleva a un enfrentamiento entre los miembros y los objetivos, por lo tanto el crecimiento conduce hacia la complejidad y deben considerarse sus características a saber:
•1. Existen organizaciones altas y bajas.
Las grandes organizaciones tienen un gran número de niveles intermedios que coordinan e integran las labores de las personas a través de la interacción indirecta.
Las empresas pequeñas las actividades las realizan interactuando directamente con las personas.
•1. Complejidad:
Le da importancia al trabajo u operación que se realice, sin tomar en cuenta quién lo ejecuta.
•1. Anonimato:
Son procesos y canales de comunicación que existe en un ambiente despersonalizado o impersonal, las grandes organizaciones tienden a formar subcolectividades o grupos informales, manteniendo una acción personalizada dentro de ellas.
•1. Rutina estandarizada:
Configuran una organización informal cuyo poder, en algunos casos, son más eficaz que las estructuras formales.
•1. Estructura especializada no oficiales:
Pretende distanciar la autoridad formal de las de idoneidad profesional o técnicas, las cuales necesitan un modelo extraformal de interdependencia Autoridad-Capacidad para mantener el orden.
•1. Tendencia a la especialización y a la proliferación de funciones
•2. Tamaño: Va depender del número de participantes y dependencias.
*fuentes debidamente señaladas
Docente de postgrado Faces, Universidad de Carabobo. Catedra de Tópicos gerenciales modernos
