CHINA Y LA BUSQUEDA DESESPERADA DE BUENOS PROFESIONALES
Carlos Mora Vanegas
Resumen
China ha demostrado en los últimos anos su potencial comercial, el saber incursionar en mercados emergentes, su visión en los negocios y aprovechar las oportunidades. De allí, su avance y logros
Para adentrase en los mercados en donde quiera actuar evalúa sus características y se prepara en la mejor manera como debe como operar en ellos.
En esta oportunidad, nos adentraremos en lo concerniente a los recursos humanos que utiliza, para ello, hemos considerado las valiosas aportaciones que nos lega en su ultimo boletín Universia Knowledge Wharton sobre el tema.
Palabras claves
Profesionales, recursos humanos, preparación, conocimientos, alcance.
Notas básicas, consideraciones, alcance
Señala, la fuente de información citada en forma textual, que en una reciente entrevista al Wall Street Journal, Pierre Cohade, presidente de Goodyear en la región de Asia Pacífico, confirmó que el principal desafío de las empresas en China es "la búsqueda desesperada de buenos profesionales". El problema no se restringe a Goodyear: durante los últimos 13 años, la Cámara Americana de Comercio ha hecho encuestas anuales sobre la situación de las empresas americanas en China y un dato que aparece con frecuencia indica las limitaciones de los recursos humanos de nivel directivo como el mayor desafío para esas empresas.
Se agrega, que las multinacionales prefieren contratar personas del mercado al que desean llegar sobre todo para tener acceso al conocimiento sobre esas regiones. En China, por ejemplo, eso ha hecho que muchas multinacionales redujeran el número de trabajadores no chinos. Pankaj Ghemawat, profesor de IESE Business School, investigó el impacto de la "distancia cultural" sobre la empresa y constató que los mayores desafíos están en las regiones en que las empresas trabajan sin vínculos históricos y culturales, tal y como sucede con las empresas americanas y europeas en China. Prácticas exitosas en el exterior pueden no tener el mismo resultado en todos los países: empresas que son líderes en otros mercados, como Best Buy y The Home Depot, naufragaron en China porque fueron incapaces de comprender los hábitos de consumo de los chinos y sus condiciones locales.
Por supuesto, que lo comentado es valido, puesto es necesario en preferencia contar con un recurso humano propio del país, que ya tiene una conducta propia adquirida, dando paso a un determinado comportamiento, producto de sus tradiciones, hábitos, cultura y ello favorece las interrelaciones y colaboran con la aportaciones de sus conocimientos en pro de garantizar una gestión acorde a las realidades nacionales y características de consumidores.
Agrega la fuente de información en su análisis, que la "distancia cultural" inspiró cambios significativos en las prácticas de negocios de las multinacionales en China en los sectores de marketing, diseño del producto, relaciones con el Gobierno, entre otros. KFC, por ejemplo, creó en Pekín un bocadillo con sabor de pato; Bill Gates, de Microsoft, se reunió con el presidente Hu Jintao para discutir el crecimiento vertiginoso de la piratería. Además de simples grupos de discusión y análisis de mercado, las empresas necesitan profesionales expertos que entiendan las necesidades locales, dirijan la empresa según esas necesidades y trabajen en sintonía con la matriz y con las unidades de negocios repartidas por el mundo.
Aunque los costes más baratos de mano de obra sean citados con frecuencia como un punto a favor de la contratación de mano de obra local, eso muchas veces se aplica sólo a los puestos de nivel inicial y medio. En Procter & Gamble, por ejemplo, un ejecutivo dijo que la contratación de chinos equivale a 1/3 sólo de las contrataciones de no chinos. Pero debido al aumento de la renta media y la revalorización de la moneda china, esa distancia está comenzando a ser menor. Con el aumento de la lucha por conseguir profesionales nativos, los mejores gerentes chinos pueden, a fin de cuentas, volverse tan caros como sus compañeros extranjeros.
Textualmente nos aporta la fuente de información citada, que a pesar de reconocer la necesidad obvia de contratar personal nativo, las multinacionales tienen dificultades para contratar debido a la escasez de mano de obra cualificada. La consultoría de gestión McKinsey se refirió de forma reciente al problema como la "paradoja de la oferta", porque es difícil encontrar profesionales razonables, aunque haya muchos candidatos de nivel superior. En 2005, la empresa -según investigaciones- previó una guerra inminente provocada por la lucha por contratar profesionales y añadió que "de media, menos del 10% de los candidatos a un empleo estarían en condiciones de trabajar para una empresa extranjera en los principales sectores escogidos". El reclutamiento también es difícil porque algunas empresas acaban constatando que los mejores estudiantes no siempre acaban siendo los mejores empleados. Según dijo John Holden, ex presidente de la Comisión Nacional para las Relaciones EEUU-China, "algunas MNs (multinacionales) prefieren no contratar recién graduados de las principales universidades chinas, optando por candidatos de universidades regionales y menos importantes cuya experiencia de vida es más próxima a la realidad y que son, posiblemente, más ambiciosos".
La calidad de la gestión del profesional está mejorando bastante, lo que se puede explicar por un aumento de las oportunidades en cuanto a enseñanza y empleo. En primer lugar, hay más chinos estudiando en el exterior: en 2010, el número de chinos en otros países era cerca de 200.000. En EEUU, esa cifra creció un 30% respecto a 2009. En segundo lugar, las escuelas de negocios están mejorando y están cada vez más en sintonía con las prácticas establecidas: The China Europe Internacional Business School se trajo a su nuevo rector de Harvard Business School en un esfuerzo por reformar el cuerpo docente, los procedimientos de recaudar fondos, el branding y la cultura de la escuela. De igual modo, la Escuela de Guanghua, de la Universidad de Pekín, recurre cada vez más a materiales de cursos de la London Business School y de Harvard Business School. Por último, debido a la presencia cada vez mayor de multinacionales en China, el conjunto de gerentes locales familiarizados con las prácticas de las MNs creció. En consecuencia, tanto la cantidad como la calidad de los profesionales en el área de gestión en China es cada vez mejor.
Definitivamente se dice, que la demanda de profesionales de alta calidad continúa siendo mayor que la oferta disponible por tres razones principales. En primer lugar, crece el número de empresas extranjeras que están profundizando su compromiso y su presencia en el mercado chino. En segundo lugar, las MNs están buscando aumentar la proporción de trabajadores nativos en sus empresas. Según Brian Newman, director financiero de PepsiCo, "nuestras operaciones están casi todas en manos de trabajadores locales, con excepción de algunos altos cargos". En tercer lugar, sacar provecho del rápido crecimiento del mercado chino exige, no es de extrañar, un ritmo de expansión muy veloz, lo que requiere, cada vez más, un número mayor de gerentes de alto perfil.
Lo cierto se comenta, que de hecho, muchas empresas refuerzan su implicación con universidades locales a través del enriquecimiento del currículo en asociación con la empresa y/o a través del patrocinio o de la participación en eventos de la industria, como competiciones para la resolución de casos de estudio y paneles de discusión. Las empresas también defienden de forma coherente un entrenamiento más riguroso para los gerentes en general.
Además de entrenamiento y desarrollo, los trabajadores chinos -como todos los demás- se preocupan mucho por la cuestión salarial al tomar decisiones en la vida profesional. Según lo mencionado anteriormente, uno de los desafíos que las MNs enfrentan al tratar de ese asunto con los trabajadores locales, principalmente ejecutivos profesionales del área de desarrollo de negocios, tiene que ver con la gran diferencia en la forma en que las MNs y las compañías chinas locales hacen negocios en China, entiéndase "propinas". Para los chinos, la propina es algo perfectamente normal y forma parte de la cultura de negocios de su país, mientras las MNs, sin importar su punto de vista, están obligadas a continuar los estándares de su país de origen y, tratándose de empresas cotizadas, deben seguir las leyes del lugar donde cotizan (por ejemplo, la Ley de Prácticas de Corrupción en el Exterior, en EEUU).
Definitivamente, es una buena política el adquirir los profesionales idóneos, de acuerdo a las características de los escenarios en donde se actúa y para ell, es muy importante contar con un profesional nacional que garantice un buen desempeño, acorde las demandas de su entorno que tanto de conocer y como actuar en ellos.
Considérese lo que se nos indica además, que Los gerentes chinos tienden a trabajar de forma más confortable en estructuras nítidamente jerárquicas, frente a ambientes más abiertos, colaborativos y horizontales. Según observó un ejecutivo de Microsoft: "Los gerentes chinos pueden tener problemas a la hora de ejercer su función en niveles más elevados, ya que tendrán que desafiar a la autoridad, expresar opiniones divergentes y correr riesgos".
*Fuente : artículo lo escribió Philip Dodyk, Alexander Richardson y Michael Wu, miembros de la Lauder Class de 2013, UC..
Docente de postgrado de Faces Exatec
